Portal EXAME
24.04.2009
http://www.portalexame.abril.com.br/
Quatro empreendedores mostram por que este momento pode ser estratégico para o crescimento das redes de franquia de fast food - e de outros pequenos e médios negócios que se beneficiam do aumento de renda das classes populares
Entre os mercados que mais cresceram recentemente junto com a economia, poucos parecem ter exibido tanto vigor quanto o de franquias de alimentação. Segundo um levantamento da Associação Brasileira de Franquias, no ano passado o número de redes de fast food chegou a 280 no país - o maior entre todas as redes de franquia. Essas cadeias faturaram 9 bilhões de reais em 2008 - 170% mais que há nove anos. Em grande parte, essa explosão foi nutrida pelo maior poder aquisitivo das camadas populares. "Além disso, a escala do modelo de franquias possibilitou preços aceitáveis a elas", diz Marcus Rizzo, consultor especializado em franquias. "E preços baixos também devem atrair pessoas das classes mais altas, afetadas pela crise." Do outro lado do balcão, este parece ser um bom momento para planejar a abertura de novos pontos. Nos últimos meses, aumentaram os interessados no setor. Boa parte é formada por gente do mercado financeiro que perdeu o emprego, mas tinha um bom pé-de-meia. Outros são investidores que tiraram o dinheiro de aplicações financeiras. "O volume de pessoas em busca de assessoria para abrir uma franquia dobrou desde o início do ano", diz a consultora Cláudia Bittencourt. Outra consequência é a melhoria de nível dos interessados. Dois anos atrás, os executivos do grupo Cherto analisavam em média 220 candidatos até encontrar um qualificado para as redes que eles representam. Neste ano, um em cada 48 atinge as exigências. Por essas razões, empreendedores como os que figuram nas próximas páginas não suspenderam os planos de expansão para 2009. Conheça suas histórias.
Receita caipira
A Roasted Potato cresceu no interior dos estados, onde a concorrência ainda é menor do que nas grandes capitais
Carla Aranha
Quando Modesto Carone Junior, de 53 anos, e sua mulher, Maria Lucia Carone, de 51, criaram a Roasted Potato, em 1986, o plano era oferecer batatas recheadas aos consumidores de cidades no interior e em capitais de médio porte, como Campo Grande, em Mato Grosso do Sul. "Havia poucos negócios servindo batatas iguais às nossas, e eles estavam nos grandes centros", diz Carone. "No interior, praticamente não havia concorrência." No ano passado, o negócio, que começou na cozinha da casa de Maria Lucia em Presidente Prudente, no interior paulista, faturou 43 milhões de reais, 16% mais que em 2007.
Modesto Carone Junior e Maria Lucia Carone
A história da Roasted Potato é um exemplo de como muitas pequenas e médias empresas podem aproveitar mercados pouco explorados para crescer e construir as bases de um negócio competitivo. Hoje, mais da metade das 55 lojas da Roasted Potato - todas funcionando no sistema de franquias - fica fora das capitais. Em São Paulo, a primeira unidade só foi inaugurada quando a rede tinha mais de 15 anos. Era 2002 e pouca gente da cidade conhecia o nome Roasted Potato - uma situação que não mudou tanto assim desde então.
Longe de cidades como Rio de Janeiro e São Paulo, no entanto, a Roasted Potato tornou-se um nome forte - sobretudo nos últimos anos, quando a expansão dos shopping centers pelas cidades mais prósperas do interior criou um terreno fértil para pequenas e médias empresas que, como a Roasted Potato, se dedicaram a cultivar uma parte pouco explorada do mercado brasileiro.
Para fazer a rede progredir, o casal Carone precisou lidar com dificuldades comuns a negócios iniciantes em mercados pouco maduros. Um dos primeiros desafios foi encontrar fornecedores de batatas grandes como as que Carone e a mulher haviam provado em viagens aos Estados Unidos e em concorrentes, como a paulistana Baked Potato. "Precisei percorrer os sítios da região de Presidente Prudente inteira até encontrar um agricultor disposto a cultivar uma variedade de batata que praticamente não interessava ao mercado naquela época", diz Carone.
Em pouco tempo, as oportunidades provaram ser maiores que as dificuldades. Apenas dois anos depois de abrir a primeira loja, o negócio já era promissor a ponto de fazer Carone vender a principal fonte de renda da família - uma torrefadora de café - para se dedicar completamente às batatas. "As cidades pequenas e médias concentram hoje grande parte do potencial de crescimento do consumo", diz Luiz Góes, sócio da consultoria Gouvêa de Souza & MD, especializada em varejo. "Quem soube tirar proveito disso conseguiu se fortalecer."
O foco no interior, onde custos como aluguel de pontos-de-venda e mão-de-obra costumam ser menores, permitiu manter preços relativamente baixos, adequados ao poder aquisitivo dos consumidores. "Desde o começo, percebemos que precisávamos ter custos baixos", diz Carone. "As margens teriam de ser pequenas e o lucro dependeria do volume."
Para o consumidor, uma batata na Roasted Potato custa em média 12 reais - 25% menos que o cobrado na concorrência em São Paulo. Assim, à medida que a Roasted Potato se expandia, a lógica original, de fugir da concorrência, levou a um modelo de negócios que Carone e Maria Lucia acreditam ser ideal também para conquistar os consumidores da classe C dos centros maiores, onde o casal agora enxerga as novas oportunidades de crescimento.
A rede, que só estava presente em shoppings, neste ano deve contar com lojas de rua em São Paulo e Belo Horizonte. A previsão para 2009 é abrir 16 lojas nas capitais - por onde passam as grandes multidões formadas pelas classes populares. O plano é fechar o ano com um crescimento quase 40% superior ao resultado de 2008. "Com ou sem crise, quem trabalha precisa comer fora", diz Maria Lucia. "Duvido que cortem um alimento tão básico quanto a batata."
O mate das multidões
A Megamatte cresceu vendendo lanches baratos para os consumidores da parte de baixo da pirâmide
Carla Aranha
Antes de aprovar um novo ponto para a rede de franquias de fast food Megamatte, de bebidas à base de chá servidas com lanches, o português Júlio Dias, de 52 anos, repete sempre um ritual. Ele vai até a calçada em frente da futura loja e vira a cabeça para o alto. O negócio só vai adiante caso veja vários edifícios nos arredores. "A melhor coisa é quando nem dá para ver o céu", afirma Dias. "É sinal de que vai haver muita gente circulando nas proximidades, o que garante movimento." Nos últimos tempos, o empresário tem olhado bastante para cima. No ano passado, foram abertas 19 lojas - uma em São Paulo e 18 no Rio de Janeiro, onde a Megamatte foi fundada, em 1994, por Dias e a mulher, a carioca Fátima Rocha, de 46 anos.
Júlio Dias e Fátima Rocha
A partir de agora, Dias pretende esquadrinhar cada vez mais os céus paulistanos, para abrir pelo menos um terço das 30 novas lojas previstas para este ano. Com lanches que custam a partir de 3 reais, os sócios esperam chegar ao maior mercado brasileiro de fast food com pratos competitivos para conquistar os consumidores de menor poder aquisitivo. "A classe C é para nós um público muito importante, que cresce a cada dia e busca opções mais saudáveis e rápidas, como os lanches que servimos", diz Fátima. "Por isso, mesmo com a perspectiva de crescimento econômico menor no país, não pretendemos mudar em nada nossos planos de expansão."
Ela e o marido esperam que as novas unidades ajudem a atingir a meta de crescer 75% em 2009, fechando o ano com uma receita de 38,2 milhões de reais. Bons resultados na capital paulista são importantes para que a Megamatte possa dar andamento à sua expansão pelo país - até 2011 Dias e Fátima preveem abrir filiais também no interior de São Paulo e em capitais como Curitiba e Salvador.
As lojas paulistanas foram adaptadas às preferências do consumidor local, com a inclusão de bebidas quentes, como mate com chocolate ou Ovomaltine. "Além disso, depois que uma pesquisa interna mostrou que em São Paulo os clientes preferem a palavra chá em lugar de mate, mudamos o nome das bebidas nos nossos cardápios", diz Fátima.
O casal espera fazer funcionar em São Paulo as estratégias que sustentaram o crescimento no mercado carioca durante os últimos anos. Desde 2000, a Megamatte vem tentando se estabelecer como uma cadeia de fast food que associa mate a comida saudável. Esse posicionamento fez com que as frituras fossem substituídas por salgados assados. Agora, em vez de coxinhas e bolinhos de mandioca, o cliente encontra pastéis de forno, sanduíches naturais e croissants integrais. "Acreditamos que a onda saudável é muito forte em São Paulo", afirma Fátima.
Fátima, responsável pela qualidade da comida, acredita que os lanches saudáveis possam ser um dos trunfos para, apesar de a Megamatte ser voltada para o público popular, agradar também aos consumidores de maior poder aquisitivo. É assim no Rio de Janeiro. Há lojas tanto em bairros nobres, como Leblon e Ipanema, como em regiões de comércio popular da Baixada Fluminense. Na capital paulista, os planos incluem pontos-de-venda em locais como Itaim Bibi, habitado pela classe média, e em ruas populares, como a Teodoro Sampaio, em Pinheiros, que reúne consumidores de todas as faixas de renda. Dependendo da localização, os preços do cardápio variam até 20%.
São Paulo é um grande teste para Dias e Fátima. Na capital paulista, a rede vai enfrentar a concorrência da Rei do Mate, criada no final dos anos 70 e hoje com 265 lojas, distribuídas em 16 estados. "É uma concorrência saudável", diz Antonio Carlos Nasraui, diretor da Rei do Mate. "Ainda há muito espaço para crescer com chás no fast food."
terça-feira, 22 de junho de 2010
Olho vivo: Comprar uma loja em operação, com faturamento conhecido, ajuda a queimar etapas, mas o contrato exige muita cautela
NEGÓCIOS
Franquias de segunda mão
Por Ricardo Osman
Adri, da Amor aos Pedaços: observação e marketing mais agressivo ajudaram a elevar as vendas em 70%.
O administrador Cássio Porto Adri, dono de diploma de Master Business Administration (MBA) em Varejo pela Universidade de São Paulo (USP), deixou o emprego na Nestlé para enfrentar um desafio. Adri estava disposto a investir em uma franquia de retorno rápido e capaz de ser melhorada com o que aprendera nos bancos acadêmicos. Seu primeiro passo foi conversar com franqueadores. Na rede de docerias Amor aos Pedaços encontrou, em 1999, o que procurava: boa marca, bons produtos e a opção de adquirir uma loja em operação. Depois de aprovado nos testes de seleção, deu o segundo passo. Foi à Rua Pamplona, na região dos Jardins, em São Paulo, comer doces e tortas, precisamente na unidade da Amor aos Pedaços que hoje é sua. Ficou no balcão, conferindo o movimento e imaginando o que teria de modificar na loja. Cansado do dia-a-dia desse comércio, aberto de segunda a segunda, o franqueado anterior queria ir para a área de publicidade.
Adri deu o último passo: assinou um contrato com a Amor aos Pedaços, pagou a taxa de franquia obrigatória nessas transações (hoje em torno de R$ 25 mil) e fechou outro com o franqueado/vendedor pela compra do ponto, dos equipamentos e do que chamam de fundo de comércio, que considera o valor do cadastro de clientes fiéis da loja. Por tudo isso, pagou R$ 150 mil, preço equivalente ao de uma unidade zero quilômetro na rede. Foi um bom negócio. Lojas em operação custam, na maioria dos casos, mais do que as novas, por já terem clientes na porta. 'O ponto é excelente e confiei nisso desde o início', conta Adri. Começou a ganhar dinheiro no dia da reestréia da unidade, mas buscou inovar no marketing.
SHOW NO BALCÃO - Contratou artistas, como Raul Gazola, para servir, por um dia, tortas no balcão da loja. Aos domingos, animou as tardes com música ao vivo, para transformar o local em um point. Reformulou o serviço de delivery. Agora, se o cliente desejar apenas um pedaço de torta poderá recebê-lo em qualquer ponto dos Jardins - antes, o ex-franqueado só entregava bolos inteiros. O resultado é gratificante. 'Aumentei meu faturamento em um ano em 70%', comemora Adri. 'Além disso, em 2001 a loja deve crescer 30%, o que é um bom resultado.' Para ele, essa velocidade de crescimento só foi possível porque a loja é de segunda mão. 'A capacidade de respostas rápidas é maior em lojas de repasse', compara ele. O franqueador está satisfeito. 'A loja está batendo os próprios recordes de movimento', observa Ana Cristina Centrone, gerente da rede Amor aos Pedaços, que tem 34 unidades franqueadas e cinco próprias no eixo Rio-São Paulo.
É uma história com final feliz, graças às regras do franchising. O enredo envolveu um franqueado desestimulado, que recuperou o investimento, um candidato disposto a entrar em um negócio a todo o vapor e um franqueador atento à gestão da rede, que substituiu parceiros e manteve seus produtos em bom ponto de São Paulo. É caso exemplar, porque a qualida-de do ponto é condição fundamental para a venda de unidades. Sem isso, muitas lojas correm o risco de ser fechadas, pura e simplesmente.
Boas oportunidades de segunda mão são caras e raras, alertam consultores e executivos do setor. O ponto e o fundo de comércio (cadastro dos clientes) chegam a ser avaliados em três vezes o faturamento mensal de uma unidade. Em alguns casos, em compara-ção com o investimento inicial de uma nova, o custo é 150% superior. Há ainda gastos com taxa de franquia e reformas. Mas tudo pode valer a pena. 'O fato de uma loja em operação estar à venda não quer dizer que ela esteja falida. Há unidades oferecidas com grande potencial, que não estão bem por conta do franqueado', observa Ana Vecchi, da Vecchi&Ancona Consulting. 'Os interessados precisam analisar detalhadamente todos os itens da loja, como o ponto, que deve ser excelente, o faturamento e os custos com reforma.' Como não há regras para as infinitas combinações de fatores econômicos de um negócio, a consultora recomenda que o candidato faça estudo, caso a caso, de riscos, despesas e benefícios entre a opção de uma loja nova e uma de segunda mão.
Em redes como a China in Box, uma unidade já em operação chega a custar R$ 250 mil, enquanto uma loja nova exige investimento inicial de R$ 120 mil. 'No preço está a carteira de clientes, uma coisa importante por sermos delivery', explica o franqueador Robinson Shiba. 'Além disso, o candidato já entra com o negócio funcionando.' Em regiões de São Paulo, não há mais território livre para novas lojas, o que explica a disputa pelas de segunda mão. A China in Box tem, por contrato, preferência de compra, mas costuma oferecer a lo-ja a franqueados. Em 1998, negociou o maior número, 10 lojas, por conta de um erro de seleção. 'Os parceiros não se adaptaram ao negócio, mas recuperaram os investimentos', conta Shiba.
Na Amor aos Pedaços, quatro lojas estavam em processo de repasse, no mês passado, contra 12 projetos de lojas zero quilômetro. Na Mister Sheik, a unidade do Shopping Internacional de Guarulhos (SP) foi recuperada pela franqueadora para ser vendida. Faturava R$ 30 mil por mês, agora o movimento é de R$ 50 mil. 'Hoje, temos condições de vendê-la pelo valor de mercado', avisa a gerente de franquia, Adriana Fernandes.
Franquias de segunda mão
Por Ricardo Osman
Adri, da Amor aos Pedaços: observação e marketing mais agressivo ajudaram a elevar as vendas em 70%.
O administrador Cássio Porto Adri, dono de diploma de Master Business Administration (MBA) em Varejo pela Universidade de São Paulo (USP), deixou o emprego na Nestlé para enfrentar um desafio. Adri estava disposto a investir em uma franquia de retorno rápido e capaz de ser melhorada com o que aprendera nos bancos acadêmicos. Seu primeiro passo foi conversar com franqueadores. Na rede de docerias Amor aos Pedaços encontrou, em 1999, o que procurava: boa marca, bons produtos e a opção de adquirir uma loja em operação. Depois de aprovado nos testes de seleção, deu o segundo passo. Foi à Rua Pamplona, na região dos Jardins, em São Paulo, comer doces e tortas, precisamente na unidade da Amor aos Pedaços que hoje é sua. Ficou no balcão, conferindo o movimento e imaginando o que teria de modificar na loja. Cansado do dia-a-dia desse comércio, aberto de segunda a segunda, o franqueado anterior queria ir para a área de publicidade.
Adri deu o último passo: assinou um contrato com a Amor aos Pedaços, pagou a taxa de franquia obrigatória nessas transações (hoje em torno de R$ 25 mil) e fechou outro com o franqueado/vendedor pela compra do ponto, dos equipamentos e do que chamam de fundo de comércio, que considera o valor do cadastro de clientes fiéis da loja. Por tudo isso, pagou R$ 150 mil, preço equivalente ao de uma unidade zero quilômetro na rede. Foi um bom negócio. Lojas em operação custam, na maioria dos casos, mais do que as novas, por já terem clientes na porta. 'O ponto é excelente e confiei nisso desde o início', conta Adri. Começou a ganhar dinheiro no dia da reestréia da unidade, mas buscou inovar no marketing.
SHOW NO BALCÃO - Contratou artistas, como Raul Gazola, para servir, por um dia, tortas no balcão da loja. Aos domingos, animou as tardes com música ao vivo, para transformar o local em um point. Reformulou o serviço de delivery. Agora, se o cliente desejar apenas um pedaço de torta poderá recebê-lo em qualquer ponto dos Jardins - antes, o ex-franqueado só entregava bolos inteiros. O resultado é gratificante. 'Aumentei meu faturamento em um ano em 70%', comemora Adri. 'Além disso, em 2001 a loja deve crescer 30%, o que é um bom resultado.' Para ele, essa velocidade de crescimento só foi possível porque a loja é de segunda mão. 'A capacidade de respostas rápidas é maior em lojas de repasse', compara ele. O franqueador está satisfeito. 'A loja está batendo os próprios recordes de movimento', observa Ana Cristina Centrone, gerente da rede Amor aos Pedaços, que tem 34 unidades franqueadas e cinco próprias no eixo Rio-São Paulo.
É uma história com final feliz, graças às regras do franchising. O enredo envolveu um franqueado desestimulado, que recuperou o investimento, um candidato disposto a entrar em um negócio a todo o vapor e um franqueador atento à gestão da rede, que substituiu parceiros e manteve seus produtos em bom ponto de São Paulo. É caso exemplar, porque a qualida-de do ponto é condição fundamental para a venda de unidades. Sem isso, muitas lojas correm o risco de ser fechadas, pura e simplesmente.
Boas oportunidades de segunda mão são caras e raras, alertam consultores e executivos do setor. O ponto e o fundo de comércio (cadastro dos clientes) chegam a ser avaliados em três vezes o faturamento mensal de uma unidade. Em alguns casos, em compara-ção com o investimento inicial de uma nova, o custo é 150% superior. Há ainda gastos com taxa de franquia e reformas. Mas tudo pode valer a pena. 'O fato de uma loja em operação estar à venda não quer dizer que ela esteja falida. Há unidades oferecidas com grande potencial, que não estão bem por conta do franqueado', observa Ana Vecchi, da Vecchi&Ancona Consulting. 'Os interessados precisam analisar detalhadamente todos os itens da loja, como o ponto, que deve ser excelente, o faturamento e os custos com reforma.' Como não há regras para as infinitas combinações de fatores econômicos de um negócio, a consultora recomenda que o candidato faça estudo, caso a caso, de riscos, despesas e benefícios entre a opção de uma loja nova e uma de segunda mão.
Em redes como a China in Box, uma unidade já em operação chega a custar R$ 250 mil, enquanto uma loja nova exige investimento inicial de R$ 120 mil. 'No preço está a carteira de clientes, uma coisa importante por sermos delivery', explica o franqueador Robinson Shiba. 'Além disso, o candidato já entra com o negócio funcionando.' Em regiões de São Paulo, não há mais território livre para novas lojas, o que explica a disputa pelas de segunda mão. A China in Box tem, por contrato, preferência de compra, mas costuma oferecer a lo-ja a franqueados. Em 1998, negociou o maior número, 10 lojas, por conta de um erro de seleção. 'Os parceiros não se adaptaram ao negócio, mas recuperaram os investimentos', conta Shiba.
Na Amor aos Pedaços, quatro lojas estavam em processo de repasse, no mês passado, contra 12 projetos de lojas zero quilômetro. Na Mister Sheik, a unidade do Shopping Internacional de Guarulhos (SP) foi recuperada pela franqueadora para ser vendida. Faturava R$ 30 mil por mês, agora o movimento é de R$ 50 mil. 'Hoje, temos condições de vendê-la pelo valor de mercado', avisa a gerente de franquia, Adriana Fernandes.
Franquias de segunda mão
Publicado pela PEGN, http://www.revistapegn.globo.com/
NEGÓCIOS
Por Ricardo Osman
VALOR REAL - Na Farmais, há casos em que o candidato deu início à transação, ao procurar diretamente o franqueado. Fábio Marcelo Calgari comprou, em março deste ano, a unidade de Jardim Camargo Novo, na periferia de São Paulo, instalada ali há dois anos. 'Preferi comprar uma loja já em operação, capaz de fornecer dados reais do faturamento', diz Calgari. A diretora geral da rede, Filomena Garcia, observa que o candidato precisou ser aprovado na seleção.
Mas compra e venda de loja já instalada é transação jurídica complexa, com muitos riscos, e o melhor talvez seja contar com o apoio de especialistas. 'O negócio envolve mais de um contrato', alerta a advogada Melitha Prado, da Novoa Prado Consultoria Jurídica (confira no quadro 'Faça a coisa certa'). Como observa, são três as partes envolvidas: o candidato, o franqueado/vendedor e o franqueador. Este último deve participar de toda a negociação, por ser o dono da marca, conhecer o vendedor e o desempenho da unidade. Os interessados devem saber que a compra é regida pela Lei nº 8.995/94, do franchising. Por isso, terão de passar pela seleção da rede, como qualquer candidato. Somente após a aprovação do franqueador, o candidato poderá adquirir a unidade em operação. Nesse momento, o interessado deve exigir cópia da Circular de Oferta de Franquia da marca, o documento básico em que estão previstas as taxas e detalhes da operação.
O comprador deve avaliar ainda se abrirá ou não uma empresa jurídica própria para suceder à do franqueado/vendedor no ponto. 'Se a empresa do vendedor estiver com todos os pagamentos, encargos trabalhistas e impostos em dia, pode-se até ficar com ela. Mas se apresentar dívidas, pagamentos atrasados e problemas trabalhistas, é melhor o comprador abrir a própria empresa', aconselha Melitha. Cássio Porto Adri preferiu abrir sua empresa. A advogada alerta para a existência de lojas 'pepinos' no mercado. 'Às vezes, querem passar lojas quebradas. Por isso, o franqueador tem de dar uma força nessas negociações.'
PAPÉIS TROCADOS - Dois contratos serão assinados. Um com o franqueador, pelo direito de usar a marca e contar com seu treinamento. Nesta hora, a taxa de franquia será paga ao franqueador, como nos casos de lojas zero. Outro, com o franqueado/vendedor, pelo ponto, os equipamentos e o fundo comercial.
Oliveira, de O Boticário: contrato sem aval do franqueador e final feliz.
Um erro grave, mas comum, entre compradores de lojas em operação, é o de achar que o negócio deve ser feito com o franqueado. Visita-se a loja, faz-se uma proposta a quem está no balcão e assina-se o cheque. Nesses casos, compram-se problemas, uma vez que quem manda na rede é o franqueador. Esse foi o equívoco cometido pelo engenheiro Ajan Marques de Oliveira ao 'adquirir' em 1997 a franquia de O Boticário do shopping ABC, em Santo André (SP). Dono de uma construtora, e morador daquele município, Oliveira e sua mulher sonhavam em ter a loja de cosméticos. Procuraram os três sócios franqueados da unidade, donos de outras sete lojas de O Boticário na região, e fizeram uma proposta. Depois de dar o cheque de R$ 200 mil, Oliveira descobriu que o sonho tinha jeito de pesadelo. Ele foi visitar o franqueador, em Curitiba, sede de O Boticário, e tomou um susto. 'Vi a besteira que fiz ao ser informado de que não era franqueado da rede, que eles não autorizaram o negócio', recorda-se Oliveira. 'Meu erro foi achar que franquia era venda de cosméticos e pagamento de royalties.'
Mas o engenheiro deu a volta por cima nesta história. Hoje é um franqueado de destaque de O Boticário e, com o apoio do franqueador, dono de 14 lojas da marca em Santo André e na vizinha São Caetano. 'A solução foi ser, então, sócio dos três franqueados/vendedores nas oito lojas do ABC', conta Oliveira. 'Confiei no meu trabalho e, em seguida, coloquei mais dinheiro no negócio.' Ele vendeu a construtora e comprou 51% da sociedade. Passou a administrar as lojas de perto, cortou pessoal, pagou dívidas e reestudou promoções. Um ano depois, comprou toda a sociedade e O Boticário lhe entregou os pontos de São Caetano. 'Apanhei muito, mas não tenho saudades da construtora', comemora ele.
O episódio de Oliveira é uma exceção na rede. Sérgio Barbi Filho, gerente de franquias de O Boticário, afirma que quando um franqueado quer vender sua operação, a unidade é assumida por parceiros da rede. 'Nossos franqueados querem ter mais de uma loja', conta Filho. 'Já os conhecemos e os riscos são menores.'
FAÇA A COISA CERTA
Para prever o futuro é preciso conhecer o passado da loja em vista
SAIBA que a transferência de uma unidade já instalada deve ser autorizada pelo franqueador da marca. Não feche negócio sem essa autorização.
ATENTE para o fato de que também nesse caso será necessário passar pelo processo de seleção, como se fosse candidato a uma loja nova.
CONSIDERE que a transação é regida pela Lei 8.955/94 e exija cópia da Circular de Oferta de Franquia, o documento básico onde estão previstas as taxas e detalhes da operação.
OBSERVE que o negócio envolve dois contratos: o de franquia, com o dono da marca; e outro com o franqueado/vendedor, pela aquisição do ponto, dos equipamentos e do cadastro de clientes.
EXIJA do franqueado/vendedor a comprovação do faturamento real da loja e analise os demais dados financeiros. O valor do negócio deve ser baseado nesses números.
SOLICITE todas as certidões negativas de tributos e débitos fiscais e trabalhistas da loja, para ter certeza de sua saúde financeira. Na dúvida, abra uma nova empresa.
PEÇA ao franqueador informações sobre a idoneidade do vendedor. Ele sabe muito sobre a atuação do parceiro.
LEVANTE dados sobre a qualidade do atendimento e dos serviços. Assim, poderá definir a estratégia necessária para melhorar a imagem da operação.
NEGÓCIOS
Por Ricardo Osman
VALOR REAL - Na Farmais, há casos em que o candidato deu início à transação, ao procurar diretamente o franqueado. Fábio Marcelo Calgari comprou, em março deste ano, a unidade de Jardim Camargo Novo, na periferia de São Paulo, instalada ali há dois anos. 'Preferi comprar uma loja já em operação, capaz de fornecer dados reais do faturamento', diz Calgari. A diretora geral da rede, Filomena Garcia, observa que o candidato precisou ser aprovado na seleção.
Mas compra e venda de loja já instalada é transação jurídica complexa, com muitos riscos, e o melhor talvez seja contar com o apoio de especialistas. 'O negócio envolve mais de um contrato', alerta a advogada Melitha Prado, da Novoa Prado Consultoria Jurídica (confira no quadro 'Faça a coisa certa'). Como observa, são três as partes envolvidas: o candidato, o franqueado/vendedor e o franqueador. Este último deve participar de toda a negociação, por ser o dono da marca, conhecer o vendedor e o desempenho da unidade. Os interessados devem saber que a compra é regida pela Lei nº 8.995/94, do franchising. Por isso, terão de passar pela seleção da rede, como qualquer candidato. Somente após a aprovação do franqueador, o candidato poderá adquirir a unidade em operação. Nesse momento, o interessado deve exigir cópia da Circular de Oferta de Franquia da marca, o documento básico em que estão previstas as taxas e detalhes da operação.
O comprador deve avaliar ainda se abrirá ou não uma empresa jurídica própria para suceder à do franqueado/vendedor no ponto. 'Se a empresa do vendedor estiver com todos os pagamentos, encargos trabalhistas e impostos em dia, pode-se até ficar com ela. Mas se apresentar dívidas, pagamentos atrasados e problemas trabalhistas, é melhor o comprador abrir a própria empresa', aconselha Melitha. Cássio Porto Adri preferiu abrir sua empresa. A advogada alerta para a existência de lojas 'pepinos' no mercado. 'Às vezes, querem passar lojas quebradas. Por isso, o franqueador tem de dar uma força nessas negociações.'
PAPÉIS TROCADOS - Dois contratos serão assinados. Um com o franqueador, pelo direito de usar a marca e contar com seu treinamento. Nesta hora, a taxa de franquia será paga ao franqueador, como nos casos de lojas zero. Outro, com o franqueado/vendedor, pelo ponto, os equipamentos e o fundo comercial.
Oliveira, de O Boticário: contrato sem aval do franqueador e final feliz.
Um erro grave, mas comum, entre compradores de lojas em operação, é o de achar que o negócio deve ser feito com o franqueado. Visita-se a loja, faz-se uma proposta a quem está no balcão e assina-se o cheque. Nesses casos, compram-se problemas, uma vez que quem manda na rede é o franqueador. Esse foi o equívoco cometido pelo engenheiro Ajan Marques de Oliveira ao 'adquirir' em 1997 a franquia de O Boticário do shopping ABC, em Santo André (SP). Dono de uma construtora, e morador daquele município, Oliveira e sua mulher sonhavam em ter a loja de cosméticos. Procuraram os três sócios franqueados da unidade, donos de outras sete lojas de O Boticário na região, e fizeram uma proposta. Depois de dar o cheque de R$ 200 mil, Oliveira descobriu que o sonho tinha jeito de pesadelo. Ele foi visitar o franqueador, em Curitiba, sede de O Boticário, e tomou um susto. 'Vi a besteira que fiz ao ser informado de que não era franqueado da rede, que eles não autorizaram o negócio', recorda-se Oliveira. 'Meu erro foi achar que franquia era venda de cosméticos e pagamento de royalties.'
Mas o engenheiro deu a volta por cima nesta história. Hoje é um franqueado de destaque de O Boticário e, com o apoio do franqueador, dono de 14 lojas da marca em Santo André e na vizinha São Caetano. 'A solução foi ser, então, sócio dos três franqueados/vendedores nas oito lojas do ABC', conta Oliveira. 'Confiei no meu trabalho e, em seguida, coloquei mais dinheiro no negócio.' Ele vendeu a construtora e comprou 51% da sociedade. Passou a administrar as lojas de perto, cortou pessoal, pagou dívidas e reestudou promoções. Um ano depois, comprou toda a sociedade e O Boticário lhe entregou os pontos de São Caetano. 'Apanhei muito, mas não tenho saudades da construtora', comemora ele.
O episódio de Oliveira é uma exceção na rede. Sérgio Barbi Filho, gerente de franquias de O Boticário, afirma que quando um franqueado quer vender sua operação, a unidade é assumida por parceiros da rede. 'Nossos franqueados querem ter mais de uma loja', conta Filho. 'Já os conhecemos e os riscos são menores.'
FAÇA A COISA CERTA
Para prever o futuro é preciso conhecer o passado da loja em vista
SAIBA que a transferência de uma unidade já instalada deve ser autorizada pelo franqueador da marca. Não feche negócio sem essa autorização.
ATENTE para o fato de que também nesse caso será necessário passar pelo processo de seleção, como se fosse candidato a uma loja nova.
CONSIDERE que a transação é regida pela Lei 8.955/94 e exija cópia da Circular de Oferta de Franquia, o documento básico onde estão previstas as taxas e detalhes da operação.
OBSERVE que o negócio envolve dois contratos: o de franquia, com o dono da marca; e outro com o franqueado/vendedor, pela aquisição do ponto, dos equipamentos e do cadastro de clientes.
EXIJA do franqueado/vendedor a comprovação do faturamento real da loja e analise os demais dados financeiros. O valor do negócio deve ser baseado nesses números.
SOLICITE todas as certidões negativas de tributos e débitos fiscais e trabalhistas da loja, para ter certeza de sua saúde financeira. Na dúvida, abra uma nova empresa.
PEÇA ao franqueador informações sobre a idoneidade do vendedor. Ele sabe muito sobre a atuação do parceiro.
LEVANTE dados sobre a qualidade do atendimento e dos serviços. Assim, poderá definir a estratégia necessária para melhorar a imagem da operação.
domingo, 20 de junho de 2010
Oferta de franquia
Sou proprietário de franquia de fast food, líder em seu segmento, em Shopping no Rio de Janeiro, RJ, e estou repassando meu negócio.
O Restaurante está em pleno funcionamento, com excelente equipe e retorno a partir do primeiro mês.
Motivo da venda: Administro sozinho vários negócios e pretendo retomar estudos.
Valor:R$450.000,00, a taxa de retorno é de 36 meses.
Ineteressado?
Entre em contato para marcarmos uma reunião.
tel: 21-83340887
e-mail: vendafranquias@gmail.com
O Restaurante está em pleno funcionamento, com excelente equipe e retorno a partir do primeiro mês.
Motivo da venda: Administro sozinho vários negócios e pretendo retomar estudos.
Valor:R$450.000,00, a taxa de retorno é de 36 meses.
Ineteressado?
Entre em contato para marcarmos uma reunião.
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